教练式领导力.pptx

1、教练式领导力关于学习听阅读听与看示范/展示小组讨论实操演练转教别人/立即应用5%10%20%30%50%70%90%纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行冬夜读书示子聿陆游来自哈佛案例教学精髓关于改变知识K技能S态度AAbilityKnowledgeSkill规则提醒1、组长：对内负责小组的学习保障，对外负责和班主任协调沟通；2、记录员：负责记录小组的讨论成果，并拍摄小组的精彩表现及时上传微信群；3、发言人：代表小组，分享本组的团队收获；4、统计员：负责记录积分分数。导入1别让猴子跳到你的背上导入2管理学之父彼得德鲁克在卓有成效的管理者一书中指出，拥有可支配的时间是卓有成效的管理者的首要任务。可支配时

2、间的首要敌人就是下属占用的时间。著名的领导力专家肯布兰查博士在一分钟经理人遇到猴子一书中对这种现象做了生动的描述。下属占用领导者的时间，是猴子成功地从下属背上跳到了领导者的背上那一秒钟开始，它不会轻易罢手，除非猴子回到它原来的主人身上，得到照顾与喂食。接受这只猴子的同时，领导者也自甘成为下属的下属。因为领导者开始做两件原本是下属要帮领导者做的事情：其一，你从他身上接下责任；其二，你答应给他进度报告。现在，猴子在哪里？在你背上。你扮演什么角色？解决问题者。下属扮演何种角色？上级指导者这是惟一摊在桌上等他挑的角色。为了确定你没忘记这件事，下属稍后会把头探进你的办公室，高兴地询问：“事情进行的怎么样

3、了，老板？”当然也可能是这么问的：“时间过得可真快啊？”“你什么时候要解决这件事情？”“嘿！老板，你应该做出决定了吧？”“我们什么时候要采取行动？”“我们什么时候做出决定？”“你什么时候才能定夺？”盖洛普Q12132312组织因素：薪酬 福利 知名度工作因素：责任 作息 培训领导因素：值得信赖 灵活 教练导入3全球最大的民意调查和管理咨询公司盖洛普咨询有限公司，花了25年时间，采访了100多万名员工，8万多名经理人，调查工作环境对员工敬业度的影响。最终调查结论是：要测量一个工作场所的优势，可以简化为12个问题，简称Q12（Q即question，问题的意思）。简单的问题昭示了员工敬业度的高低。一

4、名员工选择加入一家公司的标准是因为公司的行业地位、优厚待遇、善待员工的社会名声，但最终决定他能在公司待多久和效率有多高，则是他的直线经理，盖洛普把这一点叫做“加入公司，离开经理”。盖洛普Q12（续）Q1.我知道对我的工作要求吗？Q2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？Q3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？Q4.在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？Q5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？Q6.工作单位有人鼓励我的发展吗?Q7.在工作中,我觉得我的意见受到重视吗?Q8.公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗?Q9.我的同事们致力于高质量的工作吗?Q10.我在工作单位有一个

5、最要好的朋友吗?Q11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗?Q12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗?导入3领导者的成功在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己。是你在职权范围之内所表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等。但是，在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。“领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。”“我想提醒你们我观念中的领导艺术是什么，它只跟人有关。没有最好的运动员你就不会有最好的球队，企业队伍也是如此 最好的领导人实际上是教练！”“一流CEO首先是一名教练，伟大的 CEO 是伟大的教练。“导入4杰克韦尔奇的领导

6、艺术我的个人学习目标：导入5学习目标在帮助管理者掌握最实用的教练技术，激发被指导者改变的动力，提高被指导者的能力，成长为教练型领导者。参加课程之后，你将能够做到以下几点：1.理解教练的 3 项原则，能够与被指导者建立亲和关系；2.掌握教练式倾听的 3 个步骤，能迅速打开被指导者的心扉；3.掌握教练式提问的 3 种方法，能够有效启发被指导者的思维并提高解决问题的能力；4.掌握教练式反馈的 3 个要素，能够有力促进被指导者付诸行动；5.能够运用教练流程进行辅导对话，支持被指导者积极行动并达成结果；6.制定训后行为方案，确保学以致用。导入5我的挑战高速成长的组织面临这样一些挑战：l 员工的积极性、主

7、动性和责任感没有预期的好；l 团队沟通成本高，团队/跨部门协作效率低；l 职责分工不明确，缺乏有效的沟通、反馈机制；l 员工使命感/方向感/目标感差，职业迷茫；l 老员工思维习惯僵化、工作倦怠，缺乏创新；l 上下级之间缺乏有效的沟通方法（比如沟通、反馈、汇报等）；l 团队缺乏信任，凝聚力不足导入6活动规则1、每人准备 1 个挑战问题，用手机发到小组群；2、记录员把每个问题书写在大白纸上并拍照发到小组群；3、组长把小组群里每个人的挑战问题以及呈现在大白纸上的图片打包发到班级群；问题要求：真实的（确实存在的，自己遇到的问题）可控的（可以影响和控制的）难度适中的（1-10分难度，在5-7分左右的）你

8、在日常管理中的困难和挑战问题是？导入6日常管理中的困难和挑战问题？培养人才速度慢？员工积极性不高？人多不好管？跨部门沟通不畅？导入61什么是教练2教练的核心能力3教练的流程4教练的运用目录模块一什么是教练非教练式对话案例演练：非教练式对话规则要求：1、小组选出 2 位志愿者，一位扮演上司的角色，一位扮演下属的角色；2、2 位志愿者起立，按以下脚本进行对话；3、上司表现强势一些，下属表现紧张一些；4、读完后就座。非教练式对话案例演练：非教练式对话下属 老板，我想跟您汇报一下有关“教练式领导力”项目的一些事情。上司 是吗，进展顺利吗？下属 是的，大体上是没有什么问题的，不过上司 嗯，那就好，不过你

9、好像要说什么？下属 那个，就是那个上司 什么？出了什么问题吗？下属 不，不是，也不是什么大问题，就是“第三小组的参与度”上司 什么？你到底在讲什么？下属 其实，我也不是很清楚。上司 什么？不清楚？这次“教练式领导力”的项目不是由你负责吗？下属 是的，不过，他们之前也没说什么上司 第三小组参与“教练式领导力”项目的重要意义你又不是不知道，怎么把事情 弄成这个样子，怎么也不想想对策？下属 对不起。上司 对不起？还好意思说这种话？看来我又得亲自出马了。下属 是，谢谢老板。教练式对话案例演练：教练式对话规则要求：1、小组选出 2 位志愿者，一位扮演上司的角色，一位扮演下属的角色；2、2 位志愿者起立，

10、按以下脚本进行对话；3、上司表现温和一些，下属表现轻松一些；4、读完后就座。教练式对话案例演练：教练式对话下属 老板，我想跟您汇报一下有关“教练式领导力”项目的一些事情。上司 是吗，进展的怎么样了？下属 总体上还可以，不过有一点担心上司 什么事情呢？下属 第三小组对“教练式领导力”项目好像不是很积极上司 哦，是吗？下属 是的，好像不太愿意参加此次的项目。上司 不太愿意，那你认为应该怎样做好呢？下属 说实在的，现在还真不清楚应该怎样处理。上司 是吗，那你觉得什么样的结果是最理想的呢？下属 当然是希望第三小组能够转变态度，全力以赴的参加“教练式领导力”项目，提升工作绩效。上司 很好，我们就从这里着

11、手。下属 明白了，谢谢老板。教练对话的特点区分非教练式对话教练式对话对话的风格/氛围责备、紧张支持、平等双方的信任度不信任对潜在能力信任提问的特点封闭式、过去导向开放式、未来导向谁说的话多上司下属谁去找答案上司下属谁去行动上司下属未来双方的关系紧张、疏远融洽、信赖被指导者的成长/发展慢慢成长提高问题解决能力教练的原则-SET支持Support信任TrustSET三原则期待Expect教练的原则延伸阅读管理者的教练角色惠特默在高绩效教练一书中指出，管理者有两项重要的任务 完成工作和培养员工。时间与成本的双重压力限制了后者，而教练能够带来双重的效果。许多管理者总是频繁地扮演救火队长的角色，挣扎着把

12、工作完成。他们自己也承认他们没有足够的时间做重要而不紧急的事情。更关键的是，他们无法花时间来培养员工，这就意味着组织无法成长。管理者如何才能找到时间来培养员工呢？直接下达命令或给予现成的答案看起来似乎更为直接有效。事实是，如果一个管理者能够教练他的员工，成长的员工会承担更多的责任，令管理者摆脱救火工作，管理者不仅可以更多地从事教练工作，还可以投入到只有他能解决的首要问题上。教练的原则延伸阅读如何确定是教练还是告知l在某种情况下，如果时间和风险是关键因素（例如，处理眼前的危机），最快的方式方法，也许就是自己动手去做，或者明确告知某人该怎么做。l在另一些情况下，如果动力和责任是关键因素（例如，支持

13、下属完成挑战任务），那么，通过教练来强化意识和责任感最能够达成目标。l如果要获得最大化的学习效果（例如，提升下属的工作能力），显然教练对于学习和记忆带来最大的效果。教练式的管理风格或文化可以带来一年250天工作的顺利完成，一年250 天都可以培养员工，并且增强他们的自信。教练的原则延伸阅读潜能教练的本质是将被指导者的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。教练的重点是帮助被指导者学习和成长而不是给他们授课。无论我们用教练（coach）、建议（advise）、咨询（counsel）、引导（facilitate）还是辅导（mentor）的方式，我们工作的有效性在很大程度上取决于我们相信人类的潜能。“激

14、发最佳表现”或是“你蕴含着巨大的潜力”这样的表达暗示着人有更多的能量可以得到释放。而管理者或教练要清晰地认知并相信这一点，才能帮助人们展现出来。教练必须从潜能的角度看待被指导者的无限可能性，而不是现有的绩效表现。原则倾听提问反馈工具环境、氛围教练的定义简明牛津词典中对动词“教练”的定义是辅导、培训、给予指示和提供事实。这一定义不能帮助我们真正理解教练的内涵，因为我们可以采取多种方式完成定义中的事情，甚至其中一些与教练关系并不大。教练的概念源于体育，教练关注未来的可能性，而不是过去的错误。教练工作的成果在很大程度上取决于教练与被指导者之间的支持关系，以及沟通的方式与风格，使被指导者通过教练的启发

15、获得对事实的认知，而非被告知。达成目标固然非常重要，但是，如何通过最佳途径达成目标更加重要。ICF（国际教练联合会）对教练的定义：Coaching是教练（Coach）与被指导者（Coachee）在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结的一种协作伙伴关系。对于教练的定义有很多种解释，行动教练认为：教练是运用对话技术，支持个人实现组织目标的协作过程。教练的价值l能力提升教练快速有效的学习方式，不用花费外出听课的时间和金钱就可以随时随地提升工作能力。同时乐趣、持久力也会提高。l员工培养培养员工并不意味着一年送他们一两次培训课，你的管理方式将会起到培养或者阻碍他们的作用，一切由你决定。l员工更有动力对

16、于新生代员工，传统的管理模式将失去作用。他们去履行职责是因为他们愿意而不是不得不，他们需要更多的选择权。教练可以帮助人们发掘其自我动力，提升其自驱力。l工作满意度提高由于对个人的尊重、人际关系的改善以及伴随教练而来的成功，工作环境和氛围也越来越好，员工的工作满意度也会提高。教练的价值l管理者自由支配时间的增多教练方式下的员工更愿意承但责任，不必再对其追踪或监督，这样就解放了经理。经理可支配的时间增多，使其可以履行以前没有时间做的更重要的职责。l人际关系的改善倾听、提问、反馈等教练行为本身就表明对被指导者及其回答的重视，如果管理者只是单向的告知或命令，就不存在交流，如同对着一堆砖块说话。l更具创造性的环境教练方式和教练的环境会鼓励员工提出创造性的建议，而不用担心会遭到嘲笑或过早的驳回。一个创造性的想法常常会带来更多创造性的想法。教练的价值l更大的灵活性和对变化的适应性教练的本质是针对变化的，要求积极回应以及有责任心。未来对于灵活性的要求会增加而不是减少，日益激烈的市场竞争、技术创新、经济的不确定性以及社会的不稳定性都要求如此。l文化的改变教练的模式推动了以人为本、结果导向的管理模式，而这