电大《人力资源管理》案例分析题【参考答案】.doc

1、案例分析：提示:请掌握案例分析的方法分析案例时，首先要仔细阅读案例内容，看清题后所问问题，选准分析要用的理论，其次一定要结合案例实际情况来分析，不可以理论与案例的实际情况两张皮;第三，分析一定要自圆其说，切勿前后自相矛盾，最好有自己独特的见解。具体案例可参考人力资源管理综合学习指导。贾厂长的管人模式贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的，他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽

2、合理之处，需要改革，但他觉得先要找到 一个引起警动的突破口，并能改得公平合理，令人信服.他终干选中了一条、原来厂里规定，本厂千部和职工，凡上班识到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托，本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车:还有人住在浦东，要摆渡上班，碰上塞车停渡，尤其雨。雪，大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁，要

3、调往住处附近工厂，很难成，女工更准办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松池，不可收拾，又说别的广还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥?但贾厂长期再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公，不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月未召开的全广职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长补充道:迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己

4、，理应重罚:所以凡未到点而提前洗手。洗澡，吃饭者，要扣半年奖金!”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂规频布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡，人事科请示怎么办，贾厂长断然说到: 照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。于是外分的告示贴了出来、次日中午，两厂长过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道:罚了你，服气不2小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小悼悻然扭头道:“有什么服不服?还不是你厂长说了算!”她一边离去一边喃喃地说:你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子?贾厂长默然，他想:我是男的，怎么会去过女澡堂?

5、当天下午趁溪堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这溪堂低楼狭小，破旧明暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使，贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队? 下了小夜班济完澡，到家该几点了?明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了.下一步怎么办?处分布告已经公布了，难道又收回不成? 厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信?私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不? .贾厂长皱起了眉头。问题: 请用人力资源人本管理理

6、论加以分析。答：工作职责分歧个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车 间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任 威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是千完之后立即向公司投诉。有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书:机床操作工，服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定:操作工有责王保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说

7、明书规定:服务工有责任以各种方式协助操作工如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题: (1) 对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?(2) 如何防止类似意见分歧的重复发生?(3) 根据工作分析理论，你认为该公司在管理上有何需改进之处?飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990年10月，飞龙集团只是一个注册资金雏有75万元，员工几十人的小企业，而1991年实现利润400万元，1992年实现利润6000万元，1993年和1994年都超过2亿元。短短几年，飞龙集团可谓飞黄腾达，“

8、牛气”冲天。您一定还记得这样的广告语:“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙”，问鼎世界，再铸辉煌”。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告一一飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹，似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活，谁也说不清他们在干什么。1997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了。在记者招待会上坦言: 这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活，闭门思过，修炼内功，以求脱胎换骨，改过自新。菱伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一肇堪称宝贵财富”的是他自称为总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于人才的四大失误”(1) 没

9、有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题，回顾飞龙集团的发展，除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计。随机招收人员，凭人情招收人员，甚至出现亲情，家庭，联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章，个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理，人才竞聘，人才使用的市场化。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平，低质量的运行状态，企业人才素质单一，知识互补能力很弱，不能成为一个有机的快速发展的整体，人

10、才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡，出现弱企业，大市场，弱质检，大生产，弱财务，大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面，经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍，破坏，停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想。当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时，才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。(2) 人才机制没有市场化心龙集团在人才观上有两个失误:一是人才轻易不流动，二是自己培养人才，长时间忽视了重要部门，关键部门，紧需部门对成熟人才的招聘和使用，导致了目前人

11、员素质偏低，企业难以高质量运行的错误。(3) 单一的人才结构由于专业的特性，飞龙集团从1993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲日地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层，中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展(4) 人才选拔不畅1993年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混和。这件事反映出飞龙集团的一人普遍现象弱帅强将。造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅，弱帅占着位置不下来，强将根本不接受弱帅的管理，弱帅从根本上也管理不了强将，这样一来，实际上就造成了无法管

12、理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业葛延。问题: 请用人力资源规划和招聘理论加以分析波音公司的新计算机系统1990年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化，如更新库存报表，回答顾客询问以及定价等。波音公司的管理人品都知道，这个新十管机系统的安装要求对雇品进行广泛的重造训，这平会对露部任部门所有的700名属员发生影响，而目这种是响不仅是在使用这个新计算机条统的技术万面。例知，该高 的办人室会成为无织办人状态，而对展品来说，

13、更可怕的许是他们得就电多的时间在计冒机终谣T作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相与依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。培训协调人在实施培训计划时体会到:我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行。这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将经历的变化的手段，这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可 起的压力和混隆到景低，更准确地说，它想做到使每一个使用新系统的雇员成为以客为中心”的雇员，提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。由于该部人员只能多种多样，波音公司知道面临一个挑战:

14、这些人中有一半人在货栈工作，负责部件的装运，收货和仓储，另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且，这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时，波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部，可以由内部培训部来实施培训，但另一方面，要在很短的时间内对700名雇员进行培训可能需要一人适应这个培训计划运作要求的咨询，培训，开发公司的服务，培训高还必须考虑要采用的各种培训方式，如研讨班，录象教学，进座以及书籍等，波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划广面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录象资料组织研讨，参与式练习，范例以及

15、讲座实施研修。但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还案要使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要以该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时，能够让有关人员了解他们的需求。问题: 请用人力资源培训理论加以分析。天龙航空食品公司的员工考评罗芸在天龙航空食品公司担任地区经理快一年了。他分管10家供应站，每站有1名主任，负责向一定范围内的客户销售和服务。天龙公司不仅服务于航空公司，也向成批订购盒装中，西餐的单位提供所需食品。天龙公司雇请所有需要

16、的厨房工作人员，采购全部原料，并按客户要求的规格，烹制订购的食品。供应站主任要负责订计划，编预算，监控分管指定客户的销售服务员等活动。罗禁上任的头一年，主要是巡视各供应站，了解业务情况，熟悉各站的所有工作人员。通过巡视，他收获不少，也增加了自信。罗芸手下的10名主任中资历最老是马伯兰。他只念过一年大专，后来就进了天龙，从厨房带班长干起，三年多前当上了如今这个供应站主任。近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和他重视的人，包括他的部下和客户们搞好关系。他的客户都是“铁杆”，三年来没一个转向天龙的对手去订货的;他招来的部下，经过他指点培养，有好几位已被提升，当上其他地区的经理了。不过他的不良饮食习惯给他带来严重的健康问题，身体过胖，心血管病加胆囊结石，使他这一年里请了三个月病